Startup

Warrent Buffett 3 Adımda Önceliklendirmeyi Öğretiyor

Photo by Thought Catalog on Unsplash

Mike Flint, Buffett’in özel pilotu. Bir gün Buffett pilotuna önceliklendirme öğretmeye karar veriyor. Bunun için 3 adım öneriyor.

Birinci Adım:

Buffett Flint’ten 25 kariyer hedefini listelemesini istiyor. Flint listeliyor.

İkinci Adım:

Sonra Buffett Flint’in listesini gözden geçirmesini ve en önemli bulduğu 5 tanesini işaretlemesini istiyor. Flint işaretliyor.

Üçüncü Adım:

Flint’in A listesinde en önemli 5 hedef var. B listesinde ise işaretlemediği 20 hedef var.

Ne güzel değil mi? Artık Flint en önemli 5 hedefine odaklanıp çalışmaya başlayabilir. Flint de zaten öyle yapacağını söylüyor. Bu noktada kalsa sıkıcı ve öngörülebilir bir hikaye olurdu. Elbette bu noktada kalmıyor.

Buffett (çok kurnazsın Buffett) soruyor: “Peki B listesindeki 20 hedef ne olacak?”

Flint: “Önemli olan A listesi. Ancak vakit kalırsa arada B listesindeki işleri de yaparım.” (Şimdi ebelendin Flint)

Biz de öyle yapardık Flint, üzülme 🙂

Buffett: “Hayır, hiç anlamamışsın Mike. B listesindekiler Ne-Olursa-Olsun asla yapmaman gereken şeyler. En önemli 5 şeyi bitirmeden diğerlerine asla zaman ayırmaman gerekiyor.”

Basitliğin güzelliği. Çok güzel. Bu kadar basit.

Flint bu öğüdü tuttu mu bilmiyorum. Ama bu öğüdü tutmanın göründüğü kadar kolay olmadığını biliyorum.

Yazı için yararlandığım blog yazısı.

Twitter https://twitter.com/inancayar

Facebook https://www.facebook.com/ayarinanc

Blog http://inancayar.com/blog

Linkedin www.linkedin.com/in/inancayar

Kurum Kültürü Detaylarda Belirir

Photo by Dawid Zawiła on Unsplash

Bir startup’ı bekleyen önemli tehlikelerden biri kültür aşınması. Peter Drucker “Culture eats strategy for breakfast” (Kültür stratejiyi kahvaltı niyetine yer) demiş…  bence güzel demiş. Seth Godin takip ettiğim pazarlama gurularından biri. Başarılı bir program yürütüyor bir süredir. Programın adı altMBA, tamamı online bir öğrenme deneyimi. Programın nasıl işlediğini, nelerin yolunda gidip nelerin gitmediğini takip ediyorum bir süredir. Bazı katılımcılar da okuma listelerini yalınlıyor. Öyle bir listeden ulaştığım harika bir kitap “A Beautiful Constraint: How To Transform Your Limitations Into Advantages, and Why It’s Everyone’s Business” (Adam Morgan). Kitaptan daha sonra da başka yazılarda da bahsedeceğim. Dolu dolu bir kitap. Kitapta kurum kültürüyle ilgili çarpıcı bir kısım var.

Kullandığımız dil bizim bir meseleye yanlış bakmamıza neden olabilir. Adam Morgan’ın bu düşünce için verdiği örnek çok çarpıcı. Yazar Four Seasons otelinde lüks araba acenteleri için bir çalışma yapıyor. Öğrenme deneyimi olarak da otelin çeşitli alanlarını geziyorlar. En büyük öğrenme çamaşırhaneden çıkıyor. Çamaşırhanede onlara rehberlik eden çalışan inanılmaz coşkulu ve işini seven biri. Adeta dünyanın en keyifli ve en önemli işini yapıyormuş gibi onlarla ilgilenip sorularına cevap veriyor. Çamaşırhane ortamıysa nemli, sıcak ve boğucu. Otel gezisi bittiğinde bir acente sahibi “Bizim satıcılarımız canavar gibi, ama “arka tarafta” çalışan çocukların da bu çamaşırhanedeki genç gibi olmasını çok isterdim.” diyor. Bu serzenişi dinleyen otel müdürlerinden biri olan Bob şöyle diyor: “Arka taraf nedir ben size göstereyim.” ve kendi arkasını gösteriyor. Sonra devam ediyor “Bizim otelimizde çamaşırhaneye “Evin Kalbi” adını veririz ve orada çalışanlara da buna göre davranırız. Onlar bizim için çok önemli olduğu için isimlerini, çocuklarının isimlerini biliriz ve her gün defalarca kendilerini ziyaret ederiz. Siz de çalışanlarınıza “arka taraf”ta çalışanlar yerine “şirketin kalbi”nde çalışanlar diyor olsaydınız onlar da bizim çamaşırhanemizde çalışanlar gibi çalışıyor olurdu.”… Uuuu, çok ağır konuşmuş değil mi? Bu lafı duyan kişi olmak istemezdim açıkçası.

Kullandığımız dili düzeltmek önemli. Kurum kültürü gibi detaylarda inşa olan bir şeyi öncelikle dil seviyesinde takip etmeliyiz.

Bir Startup Neden Pivot Eder? – Kafa Karışıklığı İyidir

Photo by Natalia Y on Unsplash

Kafası net insanlarla pek anlaşamam. Hayatın kafa netliği kaldıracak basitlikte olduğunu düşünmüyorum. Kafa karışıklığı iyidir. Bir alıntı:

“A ‘startup’ is a company that is confused about three things:

(1.) What its product is. (2.) Who its customers are. (3.) How to make money.” – Dave McClure, 500Startups co-founder

“Bir ‘startup’ üç şey hakkında kafası karışık olan şirkettir:

(1.) Ürününün ne olduğu. (2.) Müşterilerinin kimler olduğu. (3.) Nasıl para kazanacağı.”

Baya kafa karışıklığı içeren bir tablo değil mi? O zaman güzel bir noktadayız. Bu kafa karışıklığından bizi kurtaracak eylemlerden biri pivot etmek.

Nedir pivot etmek?

Ürün veya hizmetiniz pazarla buluştuğu andan itibaren varsayımlarınızı test etmeye başlarsınız. Pivot etmek bu varsayımlardan çalışmayanları hızlıca fark edip gerekli değişiklikleri yapmaktır.

The Lean Startup yazarı Eric Ries 10 tür pivot tarif ediyor:

Zoom-in pivot:

Bu pivot türünde üründeki tek bir özellik ürünün tamamı haline gelir. Yani gereksiz unsurları atarsınız.

Zoom-out pivot:

Bazı durumlarda tek bir özellik müşterinin ihtiyaçlarını karşılamaz. Bu pivot türünde daha önce tüm ürün olarak düşünülen şey daha büyük bir ürünün parçası haline gelir. Yani yeni unsurlar eklersiniz.

Müşteri segment pivotu:

Başta düşündüğünüz segmentin ilgisini çekmeyen ürününüzü başka ve ürününüzde daha çok değer gören bir segmente ulaştırırsınız.

Müşteri ihtiyacı pivotu:

Müşteri ürünle buluştuğunda yeterince iştah göstermez veya ürüne ayıracak bütçesi yoktur. Bir başka deyişle ürün gerçek bir ihtiyacı karşılamaz. Bu durumda yeniden konumlandırma yaparsınız veya tamamen yeni bir ürüne geçersiniz.

Platform pivotu:

Bu pivot türünde uygulamadan platforma veya platformdan uygulamaya geçersiniz. Platformunuzda yeterince güçlü uygulamalar yoksa uygulamaya geçin. Uygulamalarınız güç kazandıysa platforma pivot edebilirsiniz.

İş mimarisi pivotu:

Geoffrey Moore’a göre iki tip iş mimarisi vardır: Yüksek kar marjı düşük hacim veya düşük kar marjı yüksek hacim. İkisini birden aynı anda yapmak zor. Birinden diğerine pivot edebilirsiniz.

Gelir oluşturma pivotu:

Startup olarak gelir modeliniz işe yaramıyorsa model değiştirebilirsiniz.

Büyüme motoru pivotu:

Çoğu startup üç büyüme motorundan birini kullanır: Viral, müşteriyi uzun süre elde tutma (sticky model), paralı büyüme (reklam, pazarlama vs.) Büyüme motorunuz çalışmadığında pivot edebilirsiniz.

Kanal pivotu:

Dağıtım veya satış kanalınızı pivot edebilirsiniz. Yani ürününüzün müşterilerinize nasıl ulaştığı üzerine, fiyatlandırma ve konumlandırma üzerine düşünürsünüz.

Teknoloji pivotu:

Aynı ürünü başka bir teknolojiyle sunmaya geçebilirsiniz. Özellikle maliyet ve performans avantajı oluşan durumlarda bu pivot türü tercih edilebilir.

Maddeleri derlediğim yazı:

Startup kurucusuysanız kafa karışıklığı ile berraklık arasında sürekli gidip gelmeniz gerekecek. Doğru düşünme modelleri bu noktada hayat kurtarır.

İyi Bir Motivasyon Kaynağı: Oransal Düşünme

 

Photo by Rob Curran on Unsplash

Daha önce farklı biçimlerde fark ettiğim bir ilkenin daha berrak haliyle karşılaşıyorum bazı durumlarda. İnsanlarla bir fikri paylaşırken de benzeri bir durumu yaşıyorum… Aynı fikrin bir biçimi hiç bir ilgi uyandırmazken bir başka hali aydınlanma sağlayabiliyor. Bu nedenle bir eğitimci olarak güçlü bir fikrin farklı türde insanları harekete geçirecek hallerini repertuvarımda bulundurmaya çalışıyorum.

Oransal düşünme” de böyle bir fikir. Bu ifadeye Buffer’ın kurucu ortağı ve CEO’su Joel Gascoigne’nin blogunda rastladım. Joel “Her şeyin belirli oranlarda gerçekleştiği fikrini tamamen kavramam zor oldu, ama bunun kavranmasını süper önemli buluyorum” diyor. Bu fikrin en iyi ifadesini de Jim Rohn’da bulduğunu belirtiyor: “Bir şeyi belirli bir sıklıkta yaparsanız, belirli bir oranda sonuç alırsınız ve bu oranı herkes yaratabilir.”” demiş Jim Rohn.

Adeta söylemeye bile gerek olmayacak kadar basit bir fikir değil mi? Tüm güçlü fikirler ifade edildiğinde böyle bir etki yaratıyor. Bu fikre bir ekleme yapmak istiyorum. Bazı durumlarda bu oranı göremeden pes etmiş olursunuz. Ne demek istiyorum? Bir örnekle anlatayım… Diyelim ki biri ürünü tanıtmak için telefon yoluyla toplantı almaya çalışıyorsunuz ve 30 görüşme sonrası hala hiç toplantı alamadınız. Bu noktada pes ederseniz oranı görememiş olursunuz. Devam ederseniz belki de 45 görüşme sonrası bir toplantı alacaksınız ve oranı görmüş olacaksınız. Yani 45 görüşmeye 1 toplantı oranı siz yeterli derecede eylem üretene kadar kapalı. Bu oranı gördükten sonra artık değip değmeyeceğine karar verebilirsiniz.

Neredeyse her şey belirli bir eylem oranında gerçekleştiğine göre zaten asıl mesele hangi eylemin hangi oranda işe yaradığını bulmak ve bu orana göre harekete devam etmeye değip değmeyeceğine karar vermek. Yani attığımız taş ürküttüğümüz kurbağaya değecek.

O halde bir sonuç almak üzere bir eyleme geçince:

  • Eylemin hangi oranda sonuç ürettiğini bulacak kadar eyleme devam et
  • Ölçüm yoluyla oranı bul
  • Oranı beğenmiyorsan oranı iyileştirecek unsurları bul
  • Oranı beğenmiyorsan, iyileştirecek unsurlar yoksa veya bulamadıysan yeni eylemler bul

Hayatın Sırlarından Biri

Photo by Mehdi Genest on Unsplash

Takip ettiğim ve çok beğendiğim senaryo kuramcısı Robert Mckee ‘ye bir röportajında sunucu bir soru sorar: “Sürekli senaryo eğitim seminerleri veriyorsunuz, binlerce senarist adayıyla karşılaşıyorsunuz. Hangileri başarılı olacak anlayabiliyor musunuz?” Videoya link veremiyorum çünkü nerede izlediğimi hatırlamıyorum. Aklımda kaldığı haliyle yazıyorum zaten. Bu arada çoğu zaman aklımda kalan hali asıl halinden daha güzel oluyor 🙂

Robert Mckee biraz huysuz biri, ama sevimli bir huysuzluğu var. Hatta izlediğim videolarından birinde Steven Spielberg için “Harika bir hikaye anlatıcısı ama anlatacak doğru dürüst hikayesi yok.” gibi kavgada söylenmeyecek bir şey söylemişti. Neyse soruya verdiği cevap şuna benzer bir şeydi: “ Hangilerinin başarılı olacağından çok hangilerinin başarısız olacağını daha iyi tahmin ediyorum. Müthiş bir senaryo fikri olan ve bu fikri hayata geçirmek için benden ders alanların birkaç sene içinde adını bile duymayacağıma eminim. Eğer hızlı yazıyorsanız bir senaryoyu yazmanız 6 ayınızı alır, normalde yılda bir senaryo yazabiliyorsanız şanslısınız. Hızlı yazan biriyseniz 5 yıl boyunca, yavaş yazan biriyseniz 10 yıl boyunca sürekli senaryo yazacaksınız ki sonunda iyi bir senaryo yazabilecek duruma ancak gelirsiniz. Senaryo bir pratik işidir, bir tür zanaattır ve ancak yoğun emekle öğrenilir.” Bu sözleri duyduğumda içimden şöyle geçirdim: “İşte operasyonla fikir arasındaki büyük çatışma yine karşıma çıktı.”

Bu çatışmayı erken çözenler erken yol alıyor. Şimdi bir düşünün, şu ana kadar hayal ettiğiniz, tasarladığınız, üzerinde düşündüğünüz fikirleri terazinin bir kefesine koyalım… diğer kefeye de kafanızdaki bir şeyi hayata geçirmek için ürettiğiniz operasyonları koyduğumuzu varsayalım. Fikir kefesi ağır basıyor değil mi? Neden böyle?

Ben neden böyle olduğu üzerine düşündüm. Bulduğum birkaç neden:

  1. Kafamızdaki bir fikri hayata geçirmek demek, o fikrin hayattaki gerçekleşme koşullarını yerine getirmek demek. Çoğu zaman bu koşullar fikirle alakası olmayan tatsız, keyifsiz şeyler oluyor.
  2. Bir fikri hayal ederken ulaştığımız ustalığa operasyonda sahip olmuyoruz çoğunlukla. Bu paradoksu çözmenin yolu usta fikirci (kendimiz) ile usta operasyoncuyu yan yana getirmek, ancak bu da pahalı. Bir fikri hayata geçirmeye yetecek paramız yoksa tek yol operasyonda da ustalaşmak gibi görünüyor.
  3. Fikir dünyasını gerçekten kopmak için kullanıyoruz. Zaten bir şey hayata geçirmek gibi bir derdimiz yok. Kafamızda fikirleri dolandırıp durmak yeterince keyifli.

Tasarlayan zihinle operasyon arasındaki bu çatışmayı anlamak ve buna göre hareket etmek çok değerli. Çok sevdiğim sinema alanından örnek vereyim. Diyelim ki sinema alanında gustosu yüksek birisiniz. Ben bundan çok daha iyisini yaparım diyeceğiniz birçok film izleyeceksiniz.

  1. Bundan çok daha iyisini yapacağınıza emin değilim. İşler operasyonda bambaşka bir hal alıyor.
  2. Hiç önemi yok. Çünkü izlediğiniz film, bir filmin gerçekleşme koşullarını yerine getirmek gibi oldukça zorlu bir yolu aşmış.

Bu bence hayatın sırlarından biri. Hayatın benim rastladığım diğer sırları gibi aslında çok basit görünüyor. Bazıları çok önceden bu sırrı keşfediyor ve harekete geçiyor, bazıları ise yıllarca fikirler üretip hiçbirini hayata geçirmeyerek huysuz bir ihtiyara dönüşüyor.

Page 4 of 6« First...23456