blog

Girişimciler İçin Hayat Kurtaran Bir Tablo

Photo by Giorgio Parravicini on Unsplash

Bazı durumlarda parça parça kavradığımız bir gerçeği net bir tabloda görürüz ve birden aydınlanırız. Peter Thiel’in tekrar tekrar okuduğum “Zero to One Notes on Start-Ups, or How to Build the Future” kitabında çizdiği tablo bende bu etkiyi yapmıştı.

 

 

1$ – Viral pazarlama

Bu alanda çok sayıda insana etkili bir şekilde ulaşmanız gerekiyor.

Zorluklar:

Yaratıcı viral pazarlama yapmak

Dikkat ekonomisi

Herkes rakip

100$ – Pazarlama

Bu alanda etkili reklam ve pazarlama gerekli.

Zorluklar:

Büyük reklam bütçeleri gerekiyor

Bir startup için geri dönüş yavaş

10.000$ – 100.000$ – Satış

Bu aralıkta iyi bir satış ekibi ve iyi bir satış süreciyle geniş bir müşteri kitlesine ulaşmanız gerekiyor.

Zorluklar:

İyi bir satış ekibi kurmak

İyi bir satış süreci kurgulamak

Satış ekibinin yönetimi

Satış hunisi yönetimi

10 milyon $ – Kompleks satış

Bu aralıkta yılda 1 veya 2 satış yapmanız yeterli. Hatta yeterince büyük fatura kesiyorsanız iki yılda bir satış bile yeterli.

Zorluklar:

Etkili bir satış döngüsü kurgulamak

İlişki yönetimi

Kırılgan ilişkiler

Kompleks satış becerisi

Ölü Bölge (100$ – 10.000$ arası)

Thiel’e göre saha satışçılarıyla, reklam ve pazarlamanın ekonomik olmadığı bu ara bölgeden kaçmamız gerekiyor. Kişisel deneyimlerime göre bu tespit “aşırı doğru”, rahatsız edici derecede doğru 🙂  ve dikkate alınması gerekiyor. Birçok girişim bu bölgede kaldıkları için boğuluyor.

 

Düşük Bütçeli Girişimci Ne Yapmalı?… Gusto Sahibi Olmalı.

Gusto kalite artırır.

Photo by fireskystudios.com on Unsplash

Guston varsa uygun fiyatlı ama kaliteli çıktılara sahip olabilirsin. Hemen kendimden bir örnek vereyim. Grafik tasarım konusunda gusto sahibiyimdir. Bu konuda özel bir eğitim almadım ama gördüğümde “iyi bir iş” ile “kötü bir iş” arasında ayrım yapabilirim. Bazı hatalar sezgisel olarak beni rahatsız eder. Çok iyi bir grafik tasarım gördüğümde keyif alırım.

Gusto Ne İşe Yarar?

İyi grafik tasarımcı haklı olarak yüksek maliyet oluşturur. Bütçe varsa ne güzel. En iyisi bu alanda çalışan insanlara işi teslim etmek. Bütçe yoksa gustom sayesinde bu alanda kendini geliştirmeye çalışan birine “gusto eşikleri” koyabilirim. Daha çok revizyon gerekir. “I ıh bu olmamış” derim… “Bak bunda şunu sevdim derim.”… Tasarımcı biraz nefret eder benden belki ama olsun bu da bir maliyet. Bir yandan kazan-kazan ilişkisi kurulur ve birbirimizden öğreniriz, bir yandan da işimin tasarım kalitesi yükselmiş olur.

Gusto Yoksa Ne Olacak?

Aman sakın o işe bulaşmayın. Ne yapın edin işinizi bir uzmana teslim edin. Çünkü gustonuz olmadığı işin iyi olup olmadığını anlayamayacaksınız, kişi de uzman olmadığı için iş bir öz-denetimden geçmemiş olur.

Ya da…

Gustosu olan birinden veya destek alabileceğiniz bir uzmandan arada bir işi kontrol etmesini rica edin.

Ya da…

Bir uzmandan kısa süreli danışmanlık alın ve operasyonu gelişmeye çalışan birilerine teslim edin.

Gusto Nasıl Gelişir?

Yine kendimden örnek vereyim. Grafik tasarım alanındaki gustomu nelere borçluyum?

Çok etken vardır ama birkaç tane sayalım:

  • Uzun süredir çizgi roman okurum. Amerikan bağımsız çizerleri, fransız çizerleri takip ederim.
  • Fotoğraf sanatıyla uğraştım.
  • Grafik tasarım alanında eleştiri yazıları okurum. (Alana eleştirel bakış en gusto geliştirici eylemlerden)
  • İyi işlerin derlendiği web sitelerini takip ederim.

Gusto geliştirmenin en güzel tarafı şu: Gusto geliştirme becerisini bir kere edinince bunu bir çok alana transfer edebilirsiniz.

Gusto Neyi Garanti Etmez?

Alanda gusto sahibi olmanız sizin o alanda operasyon yürütebileceğiniz anlamına gelmez. Bir sinema filmini her açıdan çok iyi eleştirebilecek biri film çekmeye kalkışırsa kendi gustosunun altında kalır 🙂

Girişimlerin Gizli Düşmanı: “Dağıtım”

Photo by chuttersnap on Unsplash

Peter ThielZero to One Notes on Start-Ups, or How to Build the Future” kitabında çok zihin açan bir tespit yapar ve dağıtımın küçük işletmeler için gizli darboğaz olduğunu söyler. Nedir dağıtım? Ürettiğiniz değeri ve markanızı müşterilerinize ulaştırma yollarınızdır. Dağıtım yoksa siz de yoksunuz 🙂

Blake Masters’ın derlediği Peter Thiel’in CS183 Startup dersi notlarında da Thiel dağıtımı insanların en zor anladığı şey ilan eder. Thiel dersinde sezgisel olarak iyi bir ürünün satacağına inandığımızı ama bunun gerçeğin tam aksi olduğunu söyler.

Beni tanıyanlar sezgi karşıtı fikirlere ne kadar değer verdiğimi bilirler. Ne kadar sezgi karşıtı görünse de mükemmel bir ürün veya hizmetinizin olması başarıyı garanti etmiyor. Peki dağıtımı neden göz ardı ediyoruz? Bir fikri hayata geçirirken aslında bir hayali de hayata geçiriyoruz. Eğer iş dünyasını iyi tanımıyorsak dağıtım başlangıçta bu hayalin bir parçası olmuyor. Sonrası hayal kırıklığı. Biz HerGünÖğren’i geliştirirken Peter Thiel’in bu fikrini okumuştuk ve en başından itibaren dağıtım önceliklerimizden biri oldu. Ancak o kadar sezgi karşıtı ki her şeyi bir kenara bırakıp dağıtım üzerine kafa yormak hala arada kendimize hatırlatmamız gerekiyor.

Yani dağıtım yoksa siz de yoksunuz 🙂

Blog yazılarını medium sayfamdan da takip edebilirsiniz.

Her Girişimi Başarılı Kılmanın Formülü: Karar Kalitesini Artır.

Karar Vermek

Karar Kalitesi

Photo by Caitlin Oriel on Unsplash

HerGünÖğren’in kuruluş aşamasından itibaren en çok dikkat ettiğimiz noktalardan biri “karar kalitesi” oldu. Kaliteli kararlar almak çok önemli bir kaldıraç. Karar kalitesini arttırmaya çalışırken operasyondan ödün vermemek gerekiyor. Bu noktada kalite ile çeviklik arasındaki dengeye dikkat etmek gerekiyor.

Karar Süzgeci

Bir girişimi hayat geçirirken alınabilecek kararlar neredeyse sınırsız. Bu kararları alt alta yazmak bile insanı felç edebilir. Bu nedenle bir karar süzgeci kullanmak işleri kolaylaştırıyor. Neleri yapacağına karar vermeden önce neleri yapmayacağına karar vermek gerekiyor. Bizim karar süzgecimizde dört filtre vardı: Fazlandırma, odaklanma, hız, değerler.

Fazlandırma

Sürekli yaratıcı fikirler ortaya koymak ve bir önceliklendirme yapmadan hepsini hayata geçirmeye çalışmak hayati hatalar ortaya çıkarabilir. Projeyi fazlara ayırarak operasyonu içinden çıkılmaz hale getirme tehlikesinden uzak durmuş oluruz. Projenin fazlarının ne olacağına karar verme meselesi de ayrı bir kaliteli karar konusu tabi.

Odaklanma

Dönemsel olarak odak noktalar belirlemeye çalıştık. Aynı anda hem pazarlama, hem satış, hem ürün geliştirmeye girişmek mantıklı değil. Bunun yerine bir odağı güçlendirmeye çalışırken diğer odakların çalışır bir versiyonuyla devam etmek bize daha uygun geldi.

Hız

Hızlıca hayata geçirilemeyecek fikirlerden uzak durmaya çalıştık. Fikir ne kadar iyi olursa olsun elimizdeki kaynaklarla hayata geçirilemeyecekse eledik. Mükemmel ama yavaş uygulanacak bir fikir yerine hızlı hayata geçirilecek fikir bizim için daha değerli oldu.

Değerler

Kararların temel değerlerimize uygun olmasına özen gösterdik. Daha çok kazanmak, daha iyi sonuç elde etmek gibi çeldiriciler bile ortaya çıktığında değerlerimizle örtüşmediğinde kararı değerlerimize uygun hale getirmeye çalıştık.

Kararı bekleyen tehlikeler

Biraz da aldığımız kararları bekleyen tehlikelerden bahsetmek istiyorum. Kararın tüm aşamalarında bu tehlikelere karşı uyanık olmak gerekiyor.

Aşırı varsayım

Varsayımların mümkün olan en kısa sürede ve en ucuz şekilde test edilmesi önemli. Varsaymak yerine test etmek daha güçlü sonuçlar üretiyor. En tehlikeli olan varsayımlar ise farkında olmadıklarımız. Bir kararı hayat geçirmeden önce mümkün olduğunca örtük varsayımlarımızı da ortaya çıkarmaya çalıştık.

Uzman körlüğü

Başkalarının deneyimleri ve aklını kullanmak da önemli bir kaldıraç. Ancak dikkatli olmak gerekiyor. Adam GrantOrginals” kitabında bir araştırmadan bahseder. Araştırmayı yapan Stanford’da işletme profesörü olan Justin Berg. Berg sirk sanatçılarıyla ilgili bir araştırma yapıyor. 150 tane sirk gösteri videosu kullanıyorlar. 339 tane sirk profesyoneline 10’ar video izletiyorlar ve sirk numarasının başarılı olup olmayacağını tahmin etmelerini istiyorlar. Gösteriyi tasarlayanlar kendi gösterileriyle ilgili başarılı tahminlerde bulunamıyorlar. Yöneticiler de başarılı değil. En başarılı grup kendileri de sirk gösterisi tasarlayan akranlar. Yöneticiler başarılı olacak orijinal fikirleri getirdikleri risk nedeniyle fark etmekte zorlanıyorlar. Gösteriyi tasarlayanlar da fikrin içine gömülü oldukları için başarılı öngörülerde bulunamıyorlar. Karar kalitesini arttırmak için uzman görüşü alırken bu “güçlü fikir” bize yol gösterici oldu.

Ekibin uyumsuzluğu

Bir karar alındığında tüm ekip üyelerinin karar kendilerinin olsun veya olmasın bir kere uzlaşmaya varıldıktan sonra kararın sağlıklı şekilde hayata geçmesi için tüm güçlerini ortaya koymaları gerekir. Eğer bu konuda bir ayak sürüme olursa karar kötü olduğu için mi hayata geçirilemedi yoksa ekip üyelerinin motivasyonsuzluğu nedeniyle mi sorun çıktı bilemeyiz.

Yeterince çevik olmamak

Kararı almak ve uygulamaya geçirmek önemli. Bir yandan da kararın sonuçlarını sürekli gözlemlemek ve ölçmek gerekiyor. Hatadan vazgeçebilmeli ve gerektiğinde karardan geri dönebilmeli.

Karar alırken neler dikkat etmeli?

  • Karar kriterleri belirlemek
  • Yaratıcı düşünceyle bol seçenek oluşturmak
  • Riskleri öngörmek
  • Egoyu devreden çıkarmak
  • Sürekli öğrenme tutumu

Son Söz

Bir girişimde karar kalitesinin artırılması tüm ekibin görevi. Aldığımız kararları ve sonuçlarını kalite açısından sürekli kontrol altında tutmalıyız.

İstek, Hayalgücü ve Strateji Üzerine

Photo by Gauravdeep Singh Bansal on Unsplash

Neyi istediğimizi biliyorsak, isteğimize ulaşmak için bir “Stratejik Plan” oluşturmak nispeten kolay. Peki ya neyi isteyebileceğimizi bilmiyorsak?

Bir şeyin imkansız olduğunu iddia etmek çok zordur. Ancak çoğu zaman kendimiz için bazı şeylerin imkansız olduğunu düşünürüz. Bizi bu düşünceye iten geçmiş deneyimlerimiz, şu anda etrafımızda aktüel olanlar ve varsaydığımız imkanlardır.

Yetişkinlerle yaptığım bir atölye çalışması sırasında bir katılımcıya sormuştum: “Mesela sizin ilerde bir özel üniversite açamayacağınızı kim iddia edebilir?” Hiç kimse demesini bekliyordum. Zaten hiç kimse diyecekti ve ben de sözüme devam edecektim. Ancak ilginç bir şey oldu. Katılımcı: “Ben iddia edebilirim.” dedi. “Yani siz ileride bir özel üniversite açamaz mısınız?” diye tekrar sordum. “Bana kalırsa açamam.” dedi. O kadar şaşırmıştım ki tekrar altını çizerek sordum: “Yani sizin ilerde, bir şekilde bir özel üniversite açmanız hiç bir şekilde mümkün değil midir? Biraz düşündü ve gülerek “Bana kalırsa mümkün değildir.” dedi. Karşımda bir yetişkin bir şeyin mümkün olmadığını söylüyordu. Bir insan kendisi açsından bir şeyin mümkün olmadığını düşünüyorsa, zaten yapacak çok şey yok. Peki bizim açımızdan neyin mümkün olup neyin mümkün olmadığına nasıl karar veriyoruz? Bir şeyin mümkün olmadığını iddia etmek nasıl bu kadar kolay olabiliyor? Bir özel üniversite açmak için çok paranız olması gerekiyor. Hiç bir zaman çok parası olmayacağına nasıl ve neden karar vermişti bu kişi?

Bize böyle aceleci karar aldıran, geçmiş deneyimlerimiz ve şu anda sahip olduğumuz imkanlar. Bunlara bakarak ya da bu noktadan itibaren bir şeyleri istiyor ya da istemiyoruz.

Neleri istemeye hakkımız olduğu ve neleri istemeye hakkımız olmadığına kendimiz karar veriyoruz. Bu nedenle stratejik bir hedef belirlemeden önce kendimize hangi sınırları koyduğumuzu anlamaya çalışmalıyız. Hedef belirlemeden önce varsaydığımız ve test etmediğimiz sınırları ortadan kaldırarak hayal kurabilmemiz önemli.

En önemli liderlik ilkesi

Photo by Paul Skorupskas on Unsplash

Denetim odağınız içerde mi dışarda mı? Eğer içerdeyse en önemli liderlik ilkesine sahipsiniz demektir. Peki denetim odağının içerde veya dışarda olması ne demek?

Bunu bir örnekle basitçe anlatmak mümkün. Diyelim ki bir ürününüz var ve pazarlamasının yapılmasını istiyorsunuz. Bir ekip kurup başına da birini getiriyorsunuz. Altı ay süre ve belirli bir bütçe veriyorsunuz. Altı ay sonra pazarlama projesi batıyor. Sonuçlar çok kötü. Ekibi yöneten kişiye soruyorsunuz: “Neden bu kadar kötü sonuçlar aldık?” Eğer yönetici size şöyle şeyler söylüyorsa: “Ekibin motivasyonu düşüktü.”, “Bütçemiz yeterli değildi.” ve “Ürünün pazara uygun olduğunu düşünmüyorum.” Ne yazık ki denetim odağı dışarıda. Çünkü öne sürdüğü tüm faktörler kendi dışındaki şeyler. Bunlar doğru da olabilir. Önemli olan doğru ya da gerçek olup olmadıkları değil. Eğer yöneticinin denetim odağı içeride olsaydı şöyle cümleler kuracaktı: “Zaman zaman ekibin motivasyonu düştü, ben çıkarmayı başaramadım.”, “Zamanı iyi kullandığımı düşünmüyorum.” ve “Ürünün özelliklerini de iyi çalışamadım bana kalırsa.” Kurduğu tüm cümleler olumsuzluk içeriyor olsa da bu kişinin denetim odağı içeride. Başına gelen olumsuzluklarda kendi adına bir pay arıyor. Kendini kurban olarak görmüyor.

Odak dışarıda düşünme tarzı, durumun fotoğrafını çeker. Bu şekilde düşünen insanlar başarısızlığı ortaya çıkan kişi ya da faktörleri değişmeyen şeyler olarak ele alırlar. Odak içeride düşünme tarzı ise aksiyon üretir. Kişinin aldığı aksiyonlar da dahil olmak üzere sonucu ortaya çıkan şeylerin başka türlü mümkün olabileceğini unutmaz.

Bu ilkeyi bir meslek lisesinde yaptığım gönüllü çalışma sırasında anlattığımda öğrencilerden biri söz aldı: “Ben bir örnek verebilir miyim? Bence benim vereceğim örnekte sizin söylediğiniz şekilde yaklaşmak mümkün değil.” Merak ettim tabi, “Nedir örnek?” diye sordum.

Öğrenci: “Mesela halı sahada maç yapıyoruz, bir arkadaşım bana pas vermiyor. Benim suçum ne? Şimdi benim odağım dışarda mı yani? O pas vermiyor, ben ne yapabilirim ki?”

“Birlikte düşünelim.” dedim ve devam ettim “Önce odağı dışarda bir insan gibi düşünelim. Neler söyleriz? Arkadaşım şahsi oynuyor, bana pas atmıyor, iyi bir takım oyuncusu değil. Bunlar doğru da olabilir. Bunları söylediğim için pas alır mıyım? Sonuç değişir mi? Hayır. Şimdi de odaği içeride bir insan gibi düşünelim. Aslında sormamız gereken soru şu: “Ben ne yapıyorum ya da ne yapmıyorum da o pası alamıyorum?” Böyle düşünmeye başladığımız anda aksiyon üretmeye de başlarız. Sence o pası almak için neler yapabilirsin?” Öğrencinin verdiği cevaplardan biri gerçekten çok yaratıcıydı. “Soyunma odasında arkadaşlık yaparım, kalbini kazanırım, böylece o da bana daha çok pas atar.” dedi. Pas almak için bir insanla arkadaşlık kurulur mu sorunsalını bir kenara koyuyorum. Sonuçta bu pası almak için kullanılabilecek bir aksiyon mudur? Evet. “Başka ne yapabilirsin?” diye sordum. “Ben ona 20 tane pas atarım, o da utanır herhalde bana 5 tane atar.” dedi. Yine kullanılabilecek bir strateji. “Başka?” diye sordum. “Sürekli koşu yoluna doğru kendimi göstermeye çalışırım.” dedi. Çok ilginçtir ki odağı içeri alır almaz sonuçlara katlanan biri yerine sonuçları değiştirmek için strateji ve aksiyon geliştiren biri ortaya çıktı.

İşin güzel tarafı şu, insanlar doğuştan odakları içeride ya da dışarıda başlamıyorlar hayata. Yaşam pratikleri insanların odaklarını içeri ya da dışarı alıyor. Hatta bazı durumlarda odağımız içeride davranırken bazı durumlarda da dışarıda davranabiliyoruz. Liderlik yapmak zorunda olanların zaten odaklarını dışarıya alma lüksleri yok. Büyük bir kuruma CEO olduğunuzu düşünün. Bir süre geçtikten sonra başarısızlığı dış faktörlerle izah edebilir misiniz? Etseniz bile sizi kim dinler? Ekonomik kriz vardı, reklam bütçemiz düşüktü ondan başarısız olduk demenin kime ne faydası olabilir ki? Sonuçta hepimiz hayatlarımızda belirli kaynaklardan en iyi sonuçları üretmek zorundayız.

Bir başka çalışmada bu ilkeyi anlattığımda bir matematik öğretmeni itiraz etti. “Benim sınıflarım 70 kişilik, sonuçta benim odağımın nerede olduğu çok da önemli mi?” diye sordu. Kişinin kendine teslim edilen durumu iyi yönetip yönetemediğiyle ilgili bir zihinsel ekzersizim vardır. O ekzersizi birlikte yapmayı önerdim. “Sizin sınıfınızdaki 70 öğrenciye ders vermeleri için dünyadan ve Türkiye’den 1000 öğretmen seçsek ve bir süre matematik öğretmelerini istesek, sizinle aynı sonucu mu alırlar?” diye sordum. “Hayır, aynı sonucu almazlar.” dedi. “Zaten istatistiki olarak aynı sonucu almamalarını bekleriz.” dedim. Belirli sayıda öğretmen öğrencileri beklenen seviyenin çok üzerine çıkaracaktır. Belirli sayıda öğretmen de öğrencileri beklenen seviyenin çok altına getirebilecektir. Geriye kalanlar ise bir normal dağılım oluştururlar. Peki, öğrenciler aynı, neden sonuçlar farklı? Değişen öğretmen ve öğretmenin becerileri. Herhangi bir durumda bizim kendimize hep bunu sormamız gerekiyor: “1000 kişi aynı şeyi denese benimle aynı sonucu mu alırdı? Eğer cevabınız hayır ise, kendi performansınızı arttırabilirsiniz demektir.

Bu ilkeyi hayatımızın her alanında kullanabiliriz. Bir başarısızlık durumunda iç konuşmamızı takip etmeliyiz. Eğer kendimize söylediğimiz şeyler dış odaklıysa düşünme tarzımızda bir sıkıntı var demektir.

Fotoğraf çeken düşünce biçimini sadece durum tespiti için kullanmak gerekir. Adı üstünde “durum tespiti”. Yani bizim durumla ilgili çektiğimiz anlık bir fotoğraf. Sonra bu fotoğraftaki unsurları kendi istediğimiz şeye ulaşacak şekilde yönetmemiz gerekir.

Twitter https://twitter.com/inancayar

Facebook https://www.facebook.com/ayarinanc

Blog http://inancayar.com/blog

Linkedin www.linkedin.com/in/inancayar

Medium https://medium.com/@inancayar